資料公開的背景：「對策不足」並非問題所在，「結構才是問題」的現實 我們正在實施管理者培訓。我們也已建立起職涯諮詢制度。評估制度和晉升標準也已存在。即便如此，管理者中成長者與未成長者之間的差距仍然未能縮小。

為此情況所困擾的人事與經營者們的聲音，並不僅僅局限於特定行業或企業規模。 反過來說，「該做的事情都已經做了」的企業，反而越容易迷失下一個可行的對策。

問題並非僅僅在於技能教育的「數量」。 許多培育措施所教授的，是關於「該做什麼」以及「如何表現」這些表面的方法，但對於「為何自己要承擔這個角色」這種內在動機或其所帶來的認同感，卻幾乎未被觸及。 即使灌輸了大量的技能，如果管理者本人對於自身所扮演的角色未能產生「這是我自己的事」的歸屬感，那麼他們的行為將僅僅停留在表面層次。 本資料的目的，是整理出這個結構性的問題，並在考慮增加新的培育措施之前，向人事部門提出應當重新審視的觀點。

本資料概要 在本資料中，我們將導致管理者培育產生參差不齊之差異的根本原因，歸納整理為兩大點。

第一點，是培育措施過度偏重於「做法」方面的教育，而忽略了培養管理者願意主動承擔角色的內在動機。

第二點，是管理者職位的任命，往往在未獲得當事人真心認同（腹落ち）的情況下進行，導致其所扮演的角色，更像是「被交付的任務」，而非「自己主動選擇的工作」。

此外，現行的職涯諮詢、管理者培訓、以及績效評估制度，各自都僅僅是獨立的「單點」活動，未能形成一個連貫性的故事線，這也被指出是造成管理者培育過程中產生參差不齊之差異的結構性背景原因。

資料的後半部分，收錄了在考慮增加新的培育措施之前，企業應當首先整理與釐清的三個關鍵問題，以及一份可用來確認貴公司目前的管理者培育工作，究竟停滯在哪一個環節的自我檢查清單。

推薦對象 正在進行管理者培訓或職涯諮詢，但卻發現培育成果出現參差不齊之差異的人事部門或經營者。 感覺到因現場管理者的個別差異，導致部下的成長速度與程度出現極大差距的相關人士。 希望能夠改善原本作為個別貢獻者（Player）表現非常優秀的員工，在轉任管理者職位後，卻陷入發展停滯困境的現狀者。 希望能夠進一步促進管理者本人「職涯自主性」的發展，並藉此提升整個組織整體活力的相關人士。

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