Sprocket 刷新 AI 素養框架：導入「業務工具開發」與「作為思考工具」雙軸心模型

Sprocket 刷新 AI 素養框架：導入「業務工具開發」與「作為思考工具」雙軸心模型

### 公布旨在提升全體員工智慧生產力的新定義

提供 CX（顧客體驗）改善平台的 株式会社Sprocket（總部：東京都品川區；代表取締役：深田 浩嗣）刷新了以全體員工為對象的 AI 素養等級定義，並作為「業務工具開發軸」與「作為思考工具的 AI 應用軸」的雙軸框架正式對外公開。

以往僅定義了「業務工具開發軸」，旨在衡量為了將業務流程交給 AI 處理而進行結構化與語言化的能力。此次則新導入了「作為思考工具的 AI 應用軸」，用以評估對 AI 提問的深度以及對回答的整合能力。

透過建立獨立評估這兩個軸心的體系，旨在透過 AI 的應用來提升智慧生產力，並帶動整個組織業務品質的提升。

### AI 素養等級定義刷新的背景

Sprocket 一貫以「打造信任夥伴的組織」為理念，持續致力於組織設計的改善。

作為其中一環，在全體員工主動參與事業成長的前題下，公司致力於打造一個不論職位，在任何業務中都能將 AI 作為即戰力使用的組織。

隨著生成式 AI 的迅速普及，公司自 2024 年起為全體員工整備了生成式 AI 的使用環境，並於 2025 年初定義並公布了 5 個階段的 AI 素養等級。

當時的定義主要意圖是提示在 AI 應用中應達到的熟練目標，並作為能力開發的指引。對於根據特定業務或角色進行客製化、可在相同用途中重複使用的 AI，我們稱之為「生成式 AI 應用」，並以其應用與開發為核心的「業務工具開發軸」來定義素養等級。

雖然以「業務工具開發軸」為中心的等級設定在促進業務流程 AI 化方面非常有效，但隨著生成式 AI 應用的日常化，我們產生了一個新的體悟。

即：以什麼樣的目的和深度向 AI 提問，以及如何將其回答整合到自己的思考中，這種能力本質上與將業務流程結構化、語言化以便交給 AI 的「業務工具開發軸」是不同的、獨立的能力軸。

在最初的素養等級中，這兩個能力軸是以混雜的形式定義的。然而，某個軸心的能力高並不代表另一個軸心的能力也高，有必要將兩者獨立看待並分別提升。

這次新加入的「作為思考工具的 AI 應用軸」便是將這一觀點體系化後的產物。透過結合這兩個軸心，我們刷新了整個框架。

### AI 素養等級定義的雙軸框架

新的 AI 素養等級定義在兩個獨立的軸心上，分別以 Lv.1 到 Lv.4 進行評估。

#### 「業務工具開發軸」 此指標衡量是否能將業務流程結構化、語言化為可交給 AI 處理的形式，並實際落實到業務中。 從個人的業務效率化到經過設計與實作後的整個組織的推廣與營運，評估其具備再現性的業務 AI 設計與落實能力。

#### 「作為思考工具的 AI 應用軸」 此指標衡量使用 AI 的目的與深度，評估提問的品質以及整合回答的方式。

這兩個軸心是獨立評估的。雖然「業務工具開發軸」等級高的人並不一定在「作為思考工具的 AI 應用軸」上也具備高等級，但我們認為，「作為思考工具的 AI 應用軸」等級高的人往往對業務流程的結構有更深層的理解，因此在「業務工具開發軸」中也更容易做出高品質的設計，兩者之間容易產生正相關。

### 株式会社Sprocket 代表取締役 CEO 深田 浩嗣 的評論

「隨著生成式 AI 的出現，工作方式正在發生根本性的變化。在抱持著若不以組織身分認真面對此變化將失去競爭力的危機感的同時，我們也充滿期待，認為全體員工若能精通 AI，個人與組織的可能性將大幅擴張，因此正致力於提升全體員工的 AI 素養。

在以往的框架中，我們以將業務流程整理成可交給 AI 處理的能力，即『業務工具開發軸』為核心。但在實際推動的過程中，我們發現人們在如何接收 AI 的輸出以及如何將其運用於自己的思考方面存在巨大的個人差異。

只要將 AI 僅僅視為搜尋的替代品或獲取既成答案的工具，就很難充分發揮其潛力。

我認為聰明地使用 AI，是指能將 AI 作為夥伴共同深入思考。因此，我們此次將這一觀點體系化為『作為思考工具的 AI 應用軸』。

透過雙軸的可視化，每位員工都能更容易掌握自己 AI 應用的現狀，並描繪下一個階梯。

首先，我們將以全體員工達到『業務工具開發軸』Lv.3 與『作為思考工具的 AI 應用軸』Lv.4 為目標，打造一個能將 AI 作為思考夥伴使用的組織。希望能為面臨同樣挑戰的企業提供一個實踐案例參考。」