【FanGrowth導入事例】レバレジーズ株式会社、新卒1年目の担当者が共催ウェビナーに加えて大規模カンファレンスを実現

エキサイト株式会社（所在地：東京都港区、代表取締役社長：西條 晋一）が提供する、誰でも売上につながるウェビナーを再現性高く実施できる「FanGrowth(ファングロース)」は、レバレジーズ株式会社（所在地：東京都渋谷区、代表取締役：岩槻 知秀）に導入いただき、このたび活用事例を公開しました。

事例URL：https://www.fangrowth.biz/case/leverages

## 導入の背景

- **リード獲得手法の模索**：サービス立ち上げ当初、インバウンドによる効率的な商談創出体制の構築が事業部全体の課題となっていた。
- **自社ウェビナーの低迷**：インハウスでウェビナーを試みたものの、集客に課題があった。
- **共催ノウハウの欠如**：共催ウェビナーを検討したが、企画の立て方や他社との調整、集客に関するノウハウがなかった。

## 導入後の効果

- **商談創出チャネルへの成長**：導入から半年ほどで、コストを抑えつつ、安定して商談を獲得できる有効なチャネルへと成長した。
- **安定した集客と大規模イベントの開催**：ターゲットの解像度を高めた企画により、共催ウェビナーから安定的に集客ができており、さらに大規模なカンファレンスの開催も実現できた。
- **組織の成長と資産化**：BPO支援を卒業し、現在はインハウス体制へ移行。プロダクトの継続利用によりHubSpot連携やアーカイブの資産化を実現し、成果を出し続ける基盤が整った。

レバレジーズ株式会社は、IT・医療・M&Aなど多角的な領域で社会課題の解決に取り組む企業です。同社が展開するHRテック事業「NALYSYS（ナリシス）」は、採用から労務DXまでをトータルで支援するAIプラットフォームとして急成長を遂げています。

同事業では当初、インハウスでのウェビナー運用における集客や生産性の限界が課題となっていました。そこで、共催ウェビナーによる有効なリード獲得体制を構築すべくFanGrowthを導入。戦略的な企画立案とBPO（伴走支援）を活用することで、当時は新卒1年目だった担当者が大規模なカンファレンスを成功させるなど、ウェビナーを商談創出の柱となるチャネルへと成長させました。

現在はBPO支援を卒業し、ノウハウが定着した組織としてインハウス運用へ移行。蓄積した資産の活用や効率的な運用を実現するため、引き続きFanGrowthのプロダクトを継続利用しています。今回は、レバレジーズ株式会社の森脇氏に、導入の背景から「自走」に至るプロセス、そして具体的な成果について詳しくお話を伺いました。

## 急成長を遂げるHRテック事業「NALYSYS」と、森脇氏の役割

ー まず、貴社の事業内容と展開されているサービスについて教えてください。

森脇 氏： 弊社は社会の課題を解決し関係者全員の幸福を追求し続けることをミッションに、インターネットメディア・人材・システムエンジニアリング・M&Aの領域で国や業界をまたいだ問題解決を行なっています。2005年の創業以来、黒字経営を継続しており、2024年度には年商1,428億円を突破いたしました。

その中で私が所属しているのは、新規事業にあたるHRテック領域の部署です。ここでは「NALYSYS（ナリシス）」という、採用から労務DXまで組織づくりをトータルで支援するAIプラットフォームを展開しています。具体的には、適性検査やモチベーション管理からスタートし、現在はAI面接やタレントマネジメントなど、幅広い領域へサービスを広げています。

ー 森脇様のご経歴と、現在のお役割についてお聞かせください。

森脇 氏： 私は現在、NALYSYSマーケティングチームの責任者を務めており、施策の管理と商談創出数の最大化をミッションとしています。キャリアとしては、NALYSYSの立ち上げフェーズより参画いたしました。現在はセールスチームの中で事業部専属のマーケターとして活動しており、特にウェビナーを中心としたインバウンド施策の体制構築に注力してきました。戦略的なリード獲得から商談創出までのプロセスを最適化し、事業の成長基盤を作る役割を担っています。

## アウトバウンド主体によるリードタイムの長期化と、自社運用ウェビナーの集客・生産性の限界

ー 新規事業の立ち上げ当初、マーケティングや営業の面でどのような課題を抱えていたのでしょうか。

森脇 氏： 事業の立ち上げ当初、NALYSYSの新規開拓はインサイドセールスが中心となって電話を掛ける、アウトバウンド主体の活動でした。しかし、能動的にアプローチする手法ゆえに、ターゲットとの関係性を深めるまでに時間がかかり、最終的な受注に至るまでのリードタイムが長くなってしまうことが大きな課題となっていました。

ー そのような状況から、どのようにしてウェビナー施策へ舵を切られたのですか。

森脇 氏： アウトバウンドだけでは受注まで時間がかかるという状況を打破するため、当時の上司が「インバウンドを増やそう」という意思決定を行い、自社ウェビナーを開始しました。ところが、いきなりの完全インハウス運用は、想像以上に難航しました。

当時は広告で集客数を補っていましたが、純粋な自社集客力のみでは、参加者が1桁台にとどまるケースも散見されました。資料作成などの準備に膨大な工数を費やしても、それに見合うだけの商談獲得には至らず、費用対生産性は極めて低い状態でした。横で見ていた私自身も、「これほどのリソースを投じる意味があるのだろうか」と、当初はウェビナーという手法の有効性に疑問を抱いていました。

## 急成長中のFanGrowthが持つ「勝ちパターン」による確実な体制構築を導入の決め手

ー 自社運用に限界を感じていた中で、FanGrowthを導入された決め手は何だったのでしょうか。

森脇 氏： 自社単独での集客に苦戦する中で、突破口として見出したのが「共催ウェビナー」でした。しかし、共催ウェビナーには企画の立て方から他社との調整、集客のコントロールなど、多くのノウハウが求められます。当時の私たちには、そうした知見が全くない状態でした。

そこで、自社でも共催ウェビナー施策を実施し、サービスとしても急成長していたFanGrowthであれば、自分たちが手探りで試行錯誤を繰り返すよりも、確実に「勝ちパターン」を構築できると考え、導入を決定しました。私がマーケティング担当として引き継ぎを受けたのは、FanGrowthのBPO支援を受けて、共催ウェビナーの体制構築を始めるタイミングでした。

## 新卒1年目で定常的な共催ウェビナーに加えて大規模カンファレンスを開催

ー FanGrowthのBPOを通じて、ご自身の動き方にどのような変化がありましたか。

森脇 氏： 最大の変化は、ターゲットに深く刺さる「企画」を重視する思考になったことです。引き継いだ当初は、共催ウェビナーの企画立案や他社様との調整など、マーケティングの実務に関しては知見が全くない状態でした。

そこで、FanGrowthのコンサルタントに、何度も「この企画案はどうでしょうか」と壁打ちをしてもらいました。プロの視点からフィードバックをもらう過程で、ターゲットを