顧客が「今年は予算がない」と言う時、営業の達人はその裏にある3つの本音を読み解き突破口を探す【書籍抜粋】

中央社ニュース （中央社ウェブサイト）自信満々に自社製品を顧客に紹介した時、返ってきた答えが「今年の予算はもう使い切りました」だったら、ただ引き下がって、上司に「来年また話しましょう」と報告するしかないのでしょうか。案件を来年に回した瞬間、競合には割り込むための丸1年が与えられ、組織には担当者が替わるための丸1年が生まれ、優先順位には別のプロジェクトに置き換えられるための丸1年ができます。自分では予算を待っているつもりでも、実際にはリスクに飲み込まれるのを待っているのかもしれません。営業の達人は、まず「予算がない」という言葉の裏にある異なる本音を読み解くべきだと助言します。 世界的に知られる外資系企業の元総経理である范永銀氏は、100社を超える上場・店頭公開企業と協力し、企業の高効率な営業チームづくりや中核営業幹部の育成を支援してきました。彼の実戦から得た心得は、「顧客が買わない理由の9割は予算がないからではなく、あなたが『なぜ買うべきか』を明確に伝えられていないからだ」というものです。営業は自社製品がどれほど優れているかを語るだけでなく、顧客の痛点を、行動を起こし発注する理由へと変えられなければなりません。范氏は新著『頂尖銷售的底層思維』で、25年以上にわたる営業の考え方を共有し、顧客が「予算がない」と言った時、トップ営業がどのように突破口を見つけるのかを紹介しています。中央社は許諾を得て、その一部をお届けします。 営業の世界では、必ず聞いたことのある言葉があります。そして聞くたびに冷水を浴びせられたように感じる言葉です。「ただ、今年の予算はもう使い切ってしまいました」。多くの営業はこの言葉を聞くと、頭の中に自動的に4文字が浮かびます。「来年また」。そして撤収し、報告し、その案件を顧客関係管理システムの「翌年度」に放り込み、心の中でこう自分を慰めます。自分が駄目なのではない、顧客にお金がないのだ、と。しかし本当に厳しいのは、あなたが案件を来年に回した瞬間、競合には割り込むための丸1年ができることです。組織には人が替わるための丸1年ができます。優先順位には別のプロジェクトに取って代わられるための丸1年ができます。自分では予算を待っているつもりでも、実際にはリスクに飲み込まれるのを待っているのです。 かつて私がコンピュータ・アソシエイツ（CA）に勤めていた時、同僚たちがあまり重視していなかった製品を担当していました。クロスプラットフォームのジョブスケジューリング管理システムです。現在のRPA、つまりソフトウェアロボットによる業務プロセス自動化の概念に近いものだと理解してもらえばよいでしょう。技術的なハードルは高いものの、単価は高くなく、売っていて華やかさもありません。しかし私が見ていたのは、それがある半導体グループのS博士にとって「命を救う価値」を持つものであり、「あってもなくてもよい機能」ではないという点でした。 当時、私たちは会議室でかなり深く提案を話し合いました。S博士は理解し、気に入ってもくれました。しかし最後に、あの言葉を投げかけてきたのです。「今年のIT予算は使い切ってしまいました。来年に回さなければなりません」。 その瞬間、私の頭の中に「来年」という選択肢はまったくありませんでした。強がっていたのではありません。このプロジェクトを今年実現する価値が、その価格をはるかに上回ることを、私はよく分かっていたからです。しかも博士は扉を完全に閉ざしてはいませんでした。彼は、私が単に物を売るだけでなく、一緒に問題を解けるのかを試していたのです。彼はさらに、非常に重要な一言を口にしました。「ほかに方法がないか、一緒に考えてみましょう」。その瞬間、私はこの案件がまとまるかどうかの問題は予算表にあるのではなく、別の場所から資源を持ってこられるかどうかにあるのだと分かりました。 顧客が「予算がない」と言った時、あなたは字面を急いで信じてはいけません。この言葉の裏には通常、3つの本音が隠れています。まずそれを見分けなければなりません。 1. 本当にお金は使い切っているが、問題は本当に深刻である。このタイプの顧客は買いたくないのではありません。「買いたいが、今は買えない」のです。あなたが道を見つける手助けをできれば、相手はあなたをチームメートと見なします。 2. お金はまだあるが、この件の優先順位が高くない。お金が足りないのではなく、「やらなければならない理由」が足りないのです。この時に補うべきなのは割引ではなく、緊急性と財務上の結果です。 3. 予算は単なる隠れみので、本当に詰まっているのは責任を負うことへの恐れである。買えば問われるのが怖い、実行すれば失敗が怖い、問題が起きれば背負うのが怖い。この時にあなたがすべきなのは、リスクを下げ、確実性を高めることです。 だからトップ営業が「予算がない」と聞いた時、最初の反応は見積書を変えることではありません。すぐに、それが「資源の不足」なのか「意思決定の不足」なのかを判断します。意思決定の不足であれば、いくら資金を探しても意味がありません。資源の不足であって初めて、創意工夫で道を開く余地が生まれます。なぜ私は当時それができたのか。S博士が気にしていたのは「今年追加で支出すること」ではなく、「今年やらないことの代償」だと明確に見えていたからです。これを理解すると、1つの結論にたどり着きます。製品価値は価格の高低と同じではありません。価格が低いからといって、小さな商売しかできないわけではありません。価値が大きいからこそ、大きな局面をつくる資格があるのです。 そして私がやるべきことは、「資源」を顧客の財布から、顧客のエコシステムへ移すことでした。当時、私はS博士に1つ質問しました。「御社グループのIT年間支出はかなり大きいはずですよね。では、上位3社の情報システムサプライヤーはどこですか」。博士は眉を上げて聞きました。「それを聞いてどうするのですか」。私はこう答えました。「普段から彼らとは多くの取引があります。今、あなたには急ぎの案件があり、困難があります。彼らも当然、力を出すべきです」。 この言葉の背後にある論理は単純です。 ● 情報システムサプライヤー（SI）は長期的にグループにサービスを提供し、グループに支えられている。 ● グループのシステムがより安定し、より円滑で、より効率的になれば、サプライヤーにとっても仕事がしやすくなり、グループとの関係もより強くなる。 ● これは彼らに慈善を求めることではなく、「共通利益」をテーブルの上に広げることなのです。 これが利益共同体です。覚えておいてください。営業の世界には、本当の意味での「あなたにお金がないなら、私に出番はない」は存在しません。あるのは、「この件をみんなが勝てる形に変える気があるかどうか」だけです。そこで私は頭の中で、全体の局面を組み直しました。 ● 顧客は今年中に導入したいが、予算表はすでに閉じている。 ● 会社の製品価値は顧客にとって大きいが、単価は低く、短期利益は限られている。 ● 上位3社のサプライヤーはいずれも、この大口顧客を維持したい。契約を更新したい、案件を広げたい、より深く関わりたいと考えている。 すると答えは見えてきました。「今年の費用」を外に分け、上位3社のサプライヤーに共同で負担してもらい、案件を前に進めるのです。顧客はその四半期中の導入を得る。サプライヤーは信頼と加点を得る。会社は成功事例と長期的な機会を得る。あなたは私が創意工夫で遊んでいると思うかもしれません。しかし違います。私は非常に実務的なことをしていたのです。つまり、「予算問題」を「投資の選択」に変え、「あなたにはお金がない」を「私たちで一緒に道を探す」に変えたのです。（書籍抜粋は天下文化の許諾による。編集：黒立安）1150509 事実と共に立つことを選ぶ。あなたの一つひとつの支援が、報道の自由を守る力になります。 中央社「一手新聞」アプリをダウンロードして、最新ニュースをリアルタイムで把握しましょう。 本サイトの文章、写真、映像、音声は、許可なく転載、公開放送、公開送信、利用することはできません。