買収はOKでもコンビニのレッドオーシャンでは戦わず　美廉社が地域消費のラストワンマイルを攻略へ

中央通訊社 （中央社記者・江明晏、何秀玲、台北4日）2023年、聯邦グループがコンビニ業界3位のHi-Lifeを傘下に収めた際、小売業界では次に統合されるコンビニは規模で4位のOKではないかとの声が広がっていた。その答えは今年1月に明らかになった。スーパー「美廉社」を主体とする三商家購が、台湾全土に約380店舗を持ち、年間売上高50億台湾元のOK超商を1億2500万台湾元で買収すると発表したのだ。 この取引は、価格が市場を驚かせただけでなく、三商家購の狙いは何なのかという関心も集めた。 「多くの人は、美廉社がOKを買収したのは店舗数を増やし、物流やサプライチェーンの効率を高めるためだと思っています。しかし、それらは重点ではありません」。三商家購の邱光隆総経理は、買収の目的を率直にこう語った。邱氏の見方では、美廉社は地域の内側にあり、OKは地域の外縁にある。OKコンビニの価値は、「美廉社の目の前にありながら、美廉社にはできなかった市場ポジション」にあるという。 邱氏は確信に満ちた口調で、準備を整えてきた自信をにじませながら、「私にとってOK超商は『枠を破る』役割を担います」と語った。 中央社の取材チームが邱氏にインタビューしたこの日、三商家購のオフィスは1カ月にわたる改装を控えていた。段ボールが積み重なった環境はやや慌ただしく、社員は順次在宅勤務に移り始めていた。この空間調整は組織拡大を象徴しているだけでなく、今後100人を超えるOKチームのメンバーを迎え入れれば、三商家購の小売チームは一気に300人を突破する見込みだ。コンビニとスーパーという2つの小売業態が、統合と補完の火花を散らすことになる。 消費空間の枠を破り、「家の前」から「帰宅途中」へ延伸 邱氏にとって、OKコンビニの価値は380の拠点そのものではない。「彼ら（OK超商）の店舗は他社とは少し違います」。邱氏は窓の外を指しながら、三商家購本社があるオフィスビルの多い民権東路商圏について、「たとえばこのエリアではOKを1店も見つけられません」と述べた。邱氏の分析によると、OK超商は大手3社と正面衝突しないため、380拠点のうち約150拠点が閉鎖型商圏にあり、残りの多くは路面店で、オフィスビル密集地を意図的に避けている。 従来のコンビニ業界では、こうした出店戦略は弱点と見なされがちだ。しかし邱氏は逆に、OKの立地こそが、美廉社には届かない一方で地域と高く結びついた「外縁の生活圏」だと考えている。これらの拠点により、三商家購はサービス半径を広げ、地域を中心とする250メートル圏の外にある商圏へ踏み出し、地域内外の消費機会をつかむことができる。「消費空間を上方向に枠破りできる」のだ。 邱氏の位置づけは明確だ。美廉社によるOKコンビニ買収は、市場構造の補完になる。 邱氏は、これまで美廉社は「地域密着型チェーン雑貨店」を中心的な位置づけとし、住宅街の路地に深く入り込み、「家から最も近い」日常消費需要を狙ってきたと説明する。消費シーンの多くは「家から出て買い物に行く」ものだ。一方、OKは若者、子ども、会社員が「帰宅途中についでに買う」場所であり、「美廉社は地域の内側、OKは地域の外縁」にあると言える。両者はほぼ100%重ならず、異なる消費動線を補完する。接点は「家の前」から「帰宅途中」へ広がり、2つのチャネルを組み合わせることで、完全な「地域消費経済」を把握できるようになる。 ブランドの境界を突破　OKは日本の菓子や新奇商品で集客へ 買収対象はコンビニブランドだが、邱氏はOKをコンビニの競争路線には乗せないと何度も強調した。邱氏の見方では、従来型コンビニの競争はすでにレッドオーシャンに入っている。今後は夜間需要の高いOK拠点のみ24時間営業を維持し、住宅地に近い店舗では深夜営業を避け、周辺への影響を減らす方針だ。商品戦略でも高い柔軟性を取る。「すべての店舗で鮮食を売る必要はありません。ただし閉鎖型商圏で競争がなければ、おにぎりを売ることもできます」。 「OKの今後の位置づけは、美廉社と従来型コンビニの中間になり、既存チャネルとは異なる運営モデルを形成します」。邱氏は、長く構想してきた青写真を簡潔に説明した。 OKは現在赤字であるため、黒字転換に向け、邱氏はOKの基本店型を大きく変えることはないが、棚と商品の配置は再考すると述べた。美廉社は「家庭の利便性」を重視しており、個人の即時需要を満たすことが中心のOKとは異なる。今後はこの基盤の上で、段階的に家庭シーンへ広げていくため、まず商品から着手するという。 邱氏によると、美廉社では50台湾元を超える商品を売ると「苦しくなり始める」が、OKでは状況がまったく異なる。消費者はコンビニ価格への許容度が高く、90台湾元、100台湾元の商品でも購入する。これによりOKは「中高価格帯の商品」を担えるプラットフォームになる。OKはこれまで「衝動買い型商品」への投資が相対的に不足していた。今後は日本の菓子、新奇商品、さらには話題性の高い品目を含め、輸入商品の比率を高め、商品の差別化を強化する。 「以前は手を出せなかったものに、今は出せるようになりました」と邱氏は言う。これは商品構成の延伸にとどまらず、ブランドの境界を突破することでもある。もはや「安い」品目だけを扱うのではなく、消費階層を徐々に上へ伸ばしていく。 第2段階は設備と空間の調整だ。邱氏は、現在OK店舗の設備を全面的に棚卸ししていると述べた。たとえばコンビニは補充をしやすくするため、通常ウォークイン冷蔵設備を備えており、冷蔵庫の規模は美廉社の単体冷蔵庫の約2.5倍に達する。そのためバックヤードの空間が大きい。今後はその空間を売場側に開放し、消費者と商品に使えるようにして、店舗動線と坪効率を高める。 250メートルから地域小売の境界を再定義　下半期に出店開始 既存店舗で空間と設備の調整により坪効率を高めた後、美廉社の次の一手は、出店戦略の精密な配置に焦点を移すことだ。 美廉社の急速な拡大を支えているのは、高度にデータ化された出店モデルだ。邱氏は「半径250メートル、約2000世帯を基本単位とし、浸透率が10%に達すれば損益分岐点に到達します。浸透率が20%まで上がれば、外側への出店を検討します」と説明した。このモデルは北部、特に桃園で成功が検証されている。ただし中南部では調整が必要で、主に人口が分散していることや買い物が目的型に偏ることから、サービス半径を500メートルまで広げ、商品の訴求力を強化する必要がある。 今年下半期は、三商家購がOKを傘下に収めた後の出店の起点となる。邱氏は、5、6月に台北のOK店舗1店目の改装計画を始動し、商品、空間、電子値札などのスマートリテールツールを店舗に導入すると明かした。 外部では、今回の統合により物流とサプライチェーンの相乗効果が生まれるとの見方が一般的だ。しかし邱氏は「それらは主目的ではありません」と率直に語る。美廉社にはもともと800店を超える店舗があり、サプライチェーン体制も整っている。比較すれば、OKの加入はむしろ最適化される側に近い。 邱氏が重視するのは2つで、OKの商品力とサービス経験だ。一方では、美廉社の自社輸入とプライベートブランドをOKの体系に迅速に導入し、規模の効果を拡大する。もう一方では、OKが代金収納サービスや荷物システムなどの便利機能で持つ経験が、美廉社に学習の余地をもたらす。 会員システムの統合も、もう一つの難題だ。現在、双方のアプリはそれぞれ独立して運用されており、ポイント制度はいずれも3ポイントで1台湾元割引と同じだが、システムはまだ連携していない。今後はポイントの相互利用から始め、単一プラットフォームへ統合するかを評価する可能性がある。 収益について、邱氏は短期的には圧力があると認めた。OKの年間売上高は約50億台湾元で、現段階では赤字のため、三商家購に組み込まれれば財務諸表に影響を与えるのは避けられない。しかし邱氏が見ているのは、より長期の曲線だ。「規模が一定程度に達すれば、黒字転換は問題ではありません」。 ただし本当の目標は数字ではない。邱氏は、小売業に境界がなくなった時代には、あらゆる小売業態が消費者の限られた可処分所得を奪い合うと語る。「浸透率を1ポイントでも多く獲得できれば、企業にとっては大きな成長エンジンになります」。OKの加入こそが、その可能性を開く鍵であり、地域小売の境界を再定義するものだ。（編集：林淑媛、楊蘭軒）1150504 事実とともに立つことを選ぶ。あなたの一つひとつの支援が、報道の自由を守る力になります。 中央社「一手新聞」アプリをダウンロードし、最新ニュースをリアルタイムで把握できます。 本サイトの文字、写真、映像は、許可なく転載、公開放送、公開送信、利用することはできません。