多拠点企業の「分断」と「指示待ち」をどう乗り越える？

人と組織の力を引き出し組織課題を解決するUnipos株式会社は、1都4県に8営業所を展開するグッドライフサーラ関東株式会社が取り組んだ、組織風土改革の成果を発表します。多拠点展開企業特有の「コミュニケーション分断」や、既存事業に強みを持つ組織が陥りやすい「指示待ち風土」という普遍的な組織課題に対し、 同社はピアボーナス®Unipos導入とリーダー育成プログラムを実施。その結果、マネージャーの行動変容や事業成果への波及など、着実な成果が生まれ始めています。

課題：事業領域の拡大に伴う「自ら考え行動する組織」への変革の必要性

グッドライフサーラ関東は、1都4県に8つの営業所を構え、エネルギー事業を中心に地域に根ざしたサービスを提供しています。
同社が属するサーラグループの中期経営計画では「自ら考え行動する」という戦略が掲げられており、同社でも従来のエネルギー事業に加え「物販（リフォーム等）」分野の強化という大きな事業転換期にありました。しかし、以下のような課題が変革を阻む障壁になっていました。

営業所間のコミュニケーション不足：コロナ禍を契機に、物理的に離れた拠点の動きが見えにくくなったことで、自身が所属する営業所内に意識がとどまりがちになり、他拠点への関心が低下。
「目の前の業務」に閉じた会話： 通常業務の中では目の前の業務課題の解決に終始してしまい、根本的な組織課題の解決まで至っていない状態でした。
「指示待ちスパイラル」の発生と学習性無力感の蔓延：企業統合の歴史による強いトップダウン風土から、「指示されたことは実行するが自発的に考えて発信する姿勢」が不足し、「やっても無駄」だという「学習性無力感」も蔓延していました。

解決策：「感謝・称賛の可視化」と「リーダー育成」の両輪で挑む組織変革

理想とする組織状態の実現に向け、同社は「ツールの活用」と「研修プログラムの実施」を並行して進める施策を展開しました。

①ピアボーナス®Uniposの導入
現場社員同士が日々の感謝や称賛を送り合うインフラを構築し、拠点の垣根を超えて、従業員の良い行動がリアルタイムに全社に可視化される環境を整えました。

②リーダー育成プログラムの実施
所属長や次期リーダー層を対象に、Unipos社独自のサーベイ（組織インサイトサーベイ®）を活用した育成プログラムを実施。自社の本質的な課題を明確にし、リーダー自らが解決に向けたアクションを策定・実践するまでを一気通貫で行いました。

成果：マネージャーの行動変容や事業成果につながる変化の兆し

施策の継続により、単なるコミュニケーション活性化に留まらない、具体的な行動の変化と事業上の成果が生まれ始めています。

１．「部下の良いところを見つけ発信する」スタイルにマネージャーが変化
Uniposを「マネジメントツール」として活用することで、マネージャーの行動に変化が生まれました。実際にこれまで意識的に行えていなかった「部下の良い行動を見つける」という動きが習慣化し、「1週間に1回、今週何があったかを振り返る時間」を自発的に設けるマネージャーが現れるなど、マネジメントスタイルにポジティブな変化が現れ始めています。

２．事業成果への波及：グループ内売上ランキングの向上
自立型組織を目指す施策の成果は、事業成果にも反映され始めています。グループ販社間で競い合う 「リフォーム対抗戦」 において、前年までの3位・4位から、直近では2位にまで順位が向上。組織の変化が、着実に事業成果を後押しする一助となりつつあります。

グッドライフサーラ関東株式会社 代表取締役社長 河田栄一郎様コメント
組織風土の変革は1年という短いスパンで判断できるものではありません。Unipos社は、これまでの取り組みを通じて当社の社内事情や、良いところも悪いところも深く理解してくれています。「今の組織状態なら、こういうことまでできるのではないか」といった実践的で的確なアドバイスをいただける状況にあるため、非常に信頼しています。まだ道半ばではありますが、理想の組織状態に向けて今後も変革に取り組み続けてまいります。