岡山環保新創公司如何讓燃料添加劑成為Amazon暢銷品？
岡山的環保新創公司「次の灯株式會社」的柴油燃料添加劑「SUSU-GOROSHI」系列榮登Amazon暢銷榜。將客戶意見直接反映於產品開發和廣告的獨特商業模式是其成功關鍵。
📋 文章處理履歷
- 📰 發表: 2026年5月3日 05:15
- 🔍 收集: 2026年5月2日 21:01
- 🤖 AI分析完成: 2026年5月2日 21:04（收集後2分鐘）
次の灯株式會社（總部：岡山縣岡山市，代表董事：黑川聖馬）是一家循環型環保新創公司，透過收購和再生商用車的廢棄零件（DPF濾芯・SCR觸媒），回收稀有金屬。
該公司推出的柴油車用燃料添加劑「SUSU-GOROSHI」（除煤殺手）系列（極500・極300・極200），於2026年4月19日在Amazon「汽車柴油添加劑」類別中榮獲暢銷榜冠軍。此一成果並非單一策略所致。
這是三者同時發揮作用的結果：將客戶口碑直接回饋至產品改良的開發體制、整合Amazon內外的廣告設計，以及除製造外，整個價值鏈皆由公司內部主導的業務結構。
這種模式與日本製造業長期以來維持的分工・依賴商社流通的結構不同，具體展示了地方新創公司在實現GX（綠色轉型）和2050碳中和目標過程中，於產業現場脫碳化方面所能扮演的角色。
## 【社會背景】製造業的「分工常識」及其局限
日本製造業發展出高度分工的體制。產品企劃、研發、製造、物流、銷售、行銷各由專業組織負責，歷史上在各環節實現了效率提升和品質改善。然而，從適應環境變化的角度來看，這種結構存在結構性問題。
現場問題在傳達到產品企劃部門前，會經過多個組織，導致資訊變質或延遲。透過商社・代理店的流通，終端用戶的聲音難以直接傳達給製造商。將廣告・公關委託給外部代理商時，發布的內容常缺乏現場知識。
政府推動的GX政策和循環經濟的實現，要求面臨現場問題的企業自行設計解決方案，直接投放市場，獲取回饋並加以改進，這種循環至關重要。
在分工深入的產業結構中，能夠獨自完成此循環的企業並不多。
## 【解決方案】將客戶聲音直接回饋至產品和廣告的自主完結模式
次の灯透過「SUSU-GOROSHI」建立的結構如下：
比較項目: 傳統製造業模式: 次の灯模式
問題發現: 委託外部市場調查: 直接從DPF再生事業・社群媒體評論中收集
產品企劃・改良: 開發部門設計: 內部團隊以口碑・評論為起點設計
製造: 內部工廠或委外: 委外（品質管理由內部負責）
銷售通路: 透過商社、代理店、量販店: 透過Amazon、樂天、自有EC直銷
廣告・行銷: 委託外部廣告代理商: 內部設計Amazon廣告活動、外部廣告、社群媒體
用戶聲音收集: 問卷調查・客服部門: 直接參考社群媒體評論・EC評論
產品改善週期: 以年為單位的開發週期: 隨時將收集到的聲音反映至產品・廣告
（截至2026年4月，根據本公司調查）
此模式的起點在於該公司的核心事業——DPF清洗・翻新事業。
透過與全日本超過5,000家（截至2026年4月，根據本公司調查）維修廠・運輸公司合作，次の灯在產品開發之前就已熟知現場問題：「DPF堵塞的根本原因是積碳」。
這個模式的本質力量在於，他們是因為了解現場，所以能夠設計產品，而不是為了銷售產品而了解現場。
## 【現場案例】「負面口碑」讓產品兩度進化
此次獲得暢銷榜冠軍，該公司認為最大的成功因素並非行銷策略，而是將客戶不滿回饋至產品改良的過程。
第一次改良是「極300」的開發。該公司之前推出適用於大型卡車的「極500」和適用於小型・乘用車的「極200」，但中型卡車用戶持續抱怨「必須分裝極500很麻煩」。公司將此聲音直接連結到產品企劃，並於2025年6月推出了完全適合中型卡車的「極300」。
第二次改良是罐體形狀的改變。當「極300」和「極200」與「極500」一樣採用粗罐體時，有多條評論表示「難以倒入油箱」。公司回應此聲音，將罐體更新為細長形狀，解決了使用上的不便。
這兩項改良皆是透過直接參考自有EC網站的評論和社群媒體評論實現的，並未透過外部市場調查公司。
## 【Amazon暢銷榜是什麼】在數萬件競爭商品中持續被選中的意義
Amazon「暢銷榜」標誌，在各類別中...
該公司推出的柴油車用燃料添加劑「SUSU-GOROSHI」（除煤殺手）系列（極500・極300・極200），於2026年4月19日在Amazon「汽車柴油添加劑」類別中榮獲暢銷榜冠軍。此一成果並非單一策略所致。
這是三者同時發揮作用的結果：將客戶口碑直接回饋至產品改良的開發體制、整合Amazon內外的廣告設計，以及除製造外，整個價值鏈皆由公司內部主導的業務結構。
這種模式與日本製造業長期以來維持的分工・依賴商社流通的結構不同，具體展示了地方新創公司在實現GX（綠色轉型）和2050碳中和目標過程中，於產業現場脫碳化方面所能扮演的角色。
## 【社會背景】製造業的「分工常識」及其局限
日本製造業發展出高度分工的體制。產品企劃、研發、製造、物流、銷售、行銷各由專業組織負責，歷史上在各環節實現了效率提升和品質改善。然而，從適應環境變化的角度來看，這種結構存在結構性問題。
現場問題在傳達到產品企劃部門前，會經過多個組織，導致資訊變質或延遲。透過商社・代理店的流通，終端用戶的聲音難以直接傳達給製造商。將廣告・公關委託給外部代理商時，發布的內容常缺乏現場知識。
政府推動的GX政策和循環經濟的實現，要求面臨現場問題的企業自行設計解決方案，直接投放市場，獲取回饋並加以改進，這種循環至關重要。
在分工深入的產業結構中，能夠獨自完成此循環的企業並不多。
## 【解決方案】將客戶聲音直接回饋至產品和廣告的自主完結模式
次の灯透過「SUSU-GOROSHI」建立的結構如下：
比較項目: 傳統製造業模式: 次の灯模式
問題發現: 委託外部市場調查: 直接從DPF再生事業・社群媒體評論中收集
產品企劃・改良: 開發部門設計: 內部團隊以口碑・評論為起點設計
製造: 內部工廠或委外: 委外（品質管理由內部負責）
銷售通路: 透過商社、代理店、量販店: 透過Amazon、樂天、自有EC直銷
廣告・行銷: 委託外部廣告代理商: 內部設計Amazon廣告活動、外部廣告、社群媒體
用戶聲音收集: 問卷調查・客服部門: 直接參考社群媒體評論・EC評論
產品改善週期: 以年為單位的開發週期: 隨時將收集到的聲音反映至產品・廣告
（截至2026年4月，根據本公司調查）
此模式的起點在於該公司的核心事業——DPF清洗・翻新事業。
透過與全日本超過5,000家（截至2026年4月，根據本公司調查）維修廠・運輸公司合作，次の灯在產品開發之前就已熟知現場問題：「DPF堵塞的根本原因是積碳」。
這個模式的本質力量在於，他們是因為了解現場，所以能夠設計產品，而不是為了銷售產品而了解現場。
## 【現場案例】「負面口碑」讓產品兩度進化
此次獲得暢銷榜冠軍，該公司認為最大的成功因素並非行銷策略，而是將客戶不滿回饋至產品改良的過程。
第一次改良是「極300」的開發。該公司之前推出適用於大型卡車的「極500」和適用於小型・乘用車的「極200」，但中型卡車用戶持續抱怨「必須分裝極500很麻煩」。公司將此聲音直接連結到產品企劃，並於2025年6月推出了完全適合中型卡車的「極300」。
第二次改良是罐體形狀的改變。當「極300」和「極200」與「極500」一樣採用粗罐體時，有多條評論表示「難以倒入油箱」。公司回應此聲音，將罐體更新為細長形狀，解決了使用上的不便。
這兩項改良皆是透過直接參考自有EC網站的評論和社群媒體評論實現的，並未透過外部市場調查公司。
## 【Amazon暢銷榜是什麼】在數萬件競爭商品中持續被選中的意義
Amazon「暢銷榜」標誌，在各類別中...