為何日本企業的決策既遲緩又扭曲？
羅蘭貝格針對200位CxO的調查顯示，日本企業高層的決策有6成是「原本不該由自己決定」的案件。官僚式的「蓋章闖關」消耗了經營資源，因決策者不明確及部門隔閡，導致75%的決策在執行前就被推翻。
📋 文章處理履歷
- 📰 發表: 2026年4月24日 19:00
- 🔍 收集: 2026年4月24日 10:31
- 🤖 AI分析完成: 2026年4月25日 02:48（收集後16小時16分鐘）
歐洲最大管理顧問公司之一的羅蘭貝格株式會社（東京都港區，代表董事：大橋 讓，以下簡稱羅蘭貝格），針對200位日本上市企業的CxO及經營企劃負責人，實施了關於組織內決策的「第3回 上市企業CxO・經營企劃負責人意識調查」。
另外，關於上一次的「第2回 上市企業CxO・經營企劃負責人意識調查」，請點擊此處查看。
本次調查結果的三大重點如下：
① 日本企業高層的決策，有6成是「原本不該做的決定」。簽核流程（蓋章闖關）侵蝕了經營資源，導致他們能花在自己應該決定的事務上的時間不到4成，這就是現狀。
② 「由誰來決定」大大影響了決策的品質。越是由正確的決策者下決定的案件，該決定越不會被修改——約有47%的決定未經修改便付諸實行。排除無謂的檢討迴圈，以及將錯誤的決策者介入降至最低，是非常重要的。
③ 此外，在6成的企業中，事業部與後勤部門（Corporate部門）之間的隔閡成為決策的瓶頸，削弱了推動力。
① 日本企業高層的決策，有6成是「原本不該做的決定」。簽核流程（蓋章闖關）侵蝕了經營資源，導致他們能花在自己應該決定的事務上的時間不到4成，這就是現狀。
在他們參與的決策中，「原本應該由自己決定」的比例不到4成，剩下的6成則是被「捲入」其他部門、上司或部下應該決定的案件。
其背景在於，官僚文化、複雜的簽核流程以及階層式的組織結構，正在侵蝕經營者寶貴的時間和專注力資源。
進一步探究，對於那6成被認為「應該由自己以外的人來決定」的案件，可以說他們做出的判斷可能缺乏意志與當事人意識。
② 「由誰來決定」大大影響了決策的品質。越是由正確的決策者下決定的案件，該決定越不會被修改——約有47%的決定未經修改便付諸實行。排除無謂的檢討迴圈，以及將錯誤的決策者介入降至最低，是非常重要的。
在所有的決策中，約有75%在執行前就被修改過，也就是說決定被推翻了。未經修改直接執行的案例僅佔25%。
如果能在自己應該做決定的議案上確實參與，該決定在付諸執行前就比較不容易被修改。也就是說，由正確的相關人員做出的決策品質較高，組織也比較不容易陷入多餘的迴圈。事實上，有47%的決策是未經修改就付諸執行的。
另一方面，也存在許多在「應該由誰來決定」仍曖昧不清的情況下就付諸執行的案例，結果導致決定被推翻的機率也隨之提高。
因此，明確限縮決策者，為此重新整頓組織結構與決策流程，是當務之急。
③ 此外，在6成的企業中，事業部與後勤部門之間的隔閡成為決策的瓶頸，削弱了推動力。
因穀倉效應（Silo Effect）導致的事業部門間合作成為瓶頸，是一個普遍的課題，而日本企業特別常面臨地區間溝通的問題，這可以說是符合預期的結果。
然而，回答「事業部門與後勤部門之間的溝通」是決策瓶頸的企業比例高達全體的6成，超越了事業部門間或地區間的問題。
現場的判斷被後勤部門的牆阻擋，導致決策懸而未決、判斷成本增加成為常態，其背後的原因在於對事業的理解度與熱情的差異。
在企業營運的經營資源最佳化配置以及與資本市場的溝通上，事業部門與後勤部門合作的重要性不言而喻。
因此，消除存在於事業部門與後勤部門之間的隔閡是必要的。此外，也同時被要求要理順決策流程，建立一個只有能從提升企業價值觀點進行討論的階層來集中討論的體制（組建「真正的」CXO團隊）。
針對本次調查結果，羅蘭貝格企業變革團隊負責人暨資深合夥人 田村誠一 表示：
「所謂的意思決定（決策），就是『決定』『意志』。在沒有『意志』的地方，『意思決定』就不存在。如果是年輕員工就算了，即使在中堅幹部、核心人才之中，我們也常看到有人說『那是公司決定的事』。公司沒有人格。即使等待，公司也不會做『意思決定』。重要的是自己本身要擁有『意志』，並與他人的『意志』相互碰撞。讓有『意志』的地方擁有決策權限。這才是這個問題的本質，也就是提升決策速度與品質的不二法門。」
羅蘭貝格校友、變革顧問 野本周作 表示：
「從問卷結果中可以看出，決策
另外，關於上一次的「第2回 上市企業CxO・經營企劃負責人意識調查」，請點擊此處查看。
本次調查結果的三大重點如下：
① 日本企業高層的決策，有6成是「原本不該做的決定」。簽核流程（蓋章闖關）侵蝕了經營資源，導致他們能花在自己應該決定的事務上的時間不到4成，這就是現狀。
② 「由誰來決定」大大影響了決策的品質。越是由正確的決策者下決定的案件，該決定越不會被修改——約有47%的決定未經修改便付諸實行。排除無謂的檢討迴圈，以及將錯誤的決策者介入降至最低，是非常重要的。
③ 此外，在6成的企業中，事業部與後勤部門（Corporate部門）之間的隔閡成為決策的瓶頸，削弱了推動力。
① 日本企業高層的決策，有6成是「原本不該做的決定」。簽核流程（蓋章闖關）侵蝕了經營資源，導致他們能花在自己應該決定的事務上的時間不到4成，這就是現狀。
在他們參與的決策中，「原本應該由自己決定」的比例不到4成，剩下的6成則是被「捲入」其他部門、上司或部下應該決定的案件。
其背景在於，官僚文化、複雜的簽核流程以及階層式的組織結構，正在侵蝕經營者寶貴的時間和專注力資源。
進一步探究，對於那6成被認為「應該由自己以外的人來決定」的案件，可以說他們做出的判斷可能缺乏意志與當事人意識。
② 「由誰來決定」大大影響了決策的品質。越是由正確的決策者下決定的案件，該決定越不會被修改——約有47%的決定未經修改便付諸實行。排除無謂的檢討迴圈，以及將錯誤的決策者介入降至最低，是非常重要的。
在所有的決策中，約有75%在執行前就被修改過，也就是說決定被推翻了。未經修改直接執行的案例僅佔25%。
如果能在自己應該做決定的議案上確實參與，該決定在付諸執行前就比較不容易被修改。也就是說，由正確的相關人員做出的決策品質較高，組織也比較不容易陷入多餘的迴圈。事實上，有47%的決策是未經修改就付諸執行的。
另一方面，也存在許多在「應該由誰來決定」仍曖昧不清的情況下就付諸執行的案例，結果導致決定被推翻的機率也隨之提高。
因此，明確限縮決策者，為此重新整頓組織結構與決策流程，是當務之急。
③ 此外，在6成的企業中，事業部與後勤部門之間的隔閡成為決策的瓶頸，削弱了推動力。
因穀倉效應（Silo Effect）導致的事業部門間合作成為瓶頸，是一個普遍的課題，而日本企業特別常面臨地區間溝通的問題，這可以說是符合預期的結果。
然而，回答「事業部門與後勤部門之間的溝通」是決策瓶頸的企業比例高達全體的6成，超越了事業部門間或地區間的問題。
現場的判斷被後勤部門的牆阻擋，導致決策懸而未決、判斷成本增加成為常態，其背後的原因在於對事業的理解度與熱情的差異。
在企業營運的經營資源最佳化配置以及與資本市場的溝通上，事業部門與後勤部門合作的重要性不言而喻。
因此，消除存在於事業部門與後勤部門之間的隔閡是必要的。此外，也同時被要求要理順決策流程，建立一個只有能從提升企業價值觀點進行討論的階層來集中討論的體制（組建「真正的」CXO團隊）。
針對本次調查結果，羅蘭貝格企業變革團隊負責人暨資深合夥人 田村誠一 表示：
「所謂的意思決定（決策），就是『決定』『意志』。在沒有『意志』的地方，『意思決定』就不存在。如果是年輕員工就算了，即使在中堅幹部、核心人才之中，我們也常看到有人說『那是公司決定的事』。公司沒有人格。即使等待，公司也不會做『意思決定』。重要的是自己本身要擁有『意志』，並與他人的『意志』相互碰撞。讓有『意志』的地方擁有決策權限。這才是這個問題的本質，也就是提升決策速度與品質的不二法門。」
羅蘭貝格校友、變革顧問 野本周作 表示：
「從問卷結果中可以看出，決策