群馬電氣工程公司擺脫赤字經營、瀕臨倒閉、銀行抽貸的困境，本期預計銷售額突破7億，三年內銷售額幾乎翻倍
群馬縣的電氣工程公司「有限會社勝山電氣工程」宣布，已擺脫赤字經營和瀕臨倒閉的危機，預計本期銷售額將突破7億日圓，三年內銷售額幾乎翻倍。成功的關鍵在於從分包體制轉變為由工匠親自向客戶提案的總承包體制，以及培養年輕人才。
📋 文章處理履歷
- 📰 發表: 2026年5月6日 00:11
- 🔍 收集: 2026年5月5日 15:32
- 🤖 AI分析完成: 2026年5月5日 15:39（收集後7分鐘）
有限會社勝山電氣工程 代表取締役社長 勝山敦
即將迎來創業40週年的群馬縣高崎市有限會社勝山電氣工程，雖然只有15名工程人員，但其95%的銷售額來自總承包訂單，本期預計銷售額將比三年前幾乎翻倍。本新聞稿將由現任社長勝山的角度，坦率公開這種在建築業中罕見的結構是如何誕生的，以及其背後的經營判斷和成長記錄。
■ 入社當時是「100%分包」
現任社長於1995年加入勝山電氣工程時，公司完全是分包體制。從業主到大型建築商→大型分包商→當地總承包商→勝山電氣工程，處於多層結構的末端，每天只承接工程。曾有一段時間，75%的銷售額依賴於一家總承包商。
代表勝山回顧當時的情況說道：
「雖然想擺脫，但卻無法擺脫。」
雖然有工作，但公司陷入了無法擺脫的惡性循環。
■ 轉機是「主要總承包商倒閉」
2000年代初期，隨著小淵內閣向小泉內閣過渡，公共工程進行了重新審視，這成為一個契機，但公司大部分銷售額所依賴的總承包商卻倒閉了。
第一年：來自該公司的業務急劇減少，虧損1,500萬日圓。
第二年：由於該公司倒閉，銷售額進一步銳減，虧損2,400萬日圓。
總銷售額減半至6,000萬日圓。借款膨脹至與銷售額相同的6,000萬日圓。在絕望的情況下，一天早上勝山上班時，父親（前任社長）對他說：「去把你們家的不動產登記簿拿來。」這意味著要將自宅抵押。
■ 「為什麼要和別的公司做同樣的事情？」
在這場危機中，勝山透過與商業界（經營者學習社群）的相遇，獲得了一個領悟。
東京有一家豆腐店，賣500日圓一塊的豆腐。在超市裡有許多種類的豆腐中，一位老奶奶特意買兩塊那家豆腐。
「因為和大家競爭，所以才會有比較。我們應該和那些喜歡我們提案的人合作。」
這個領悟成為了所有轉變的關鍵點。
■ 從「不要和業主說話」到「主動提案」
在分包時代，「不要多說」是現場的常識。直接與業主（客戶）交談是禁忌。如果在現場發現任何問題，不是向業主報告，而是向總承包商報告。然後只做被指示的工程。
他們將此徹底改變了。
工匠們自己學習估價，學習製作資料，繪製圖面。基於「最能理解客戶需求的是實際動手的工匠本身」的信念，公司轉型為工匠也負責銷售的「總承包體制」。
客戶對他們的提案感到滿意。透過累積這些經驗，工匠們體會到了「被需要的喜悅」。
■ 為什麼總承包商的收益會改變？
簡單來說明建築業的承包結構，在多層分包結構中，即使是相同的工程，每一層都會產生20-25%的費用。
如果業主發包一個1,000萬日圓的工程，經過大型（大型電氣）→中型（中型電氣）→當地（小型電氣）層層轉包，不可避免地會產生費用，層級越低，利潤越微薄。
另一方面，勝山電氣工程能夠直接與業主交易，成為總承包商，這使得中間的差額完全成為公司的收益。這就是「總承包轉型＝大幅改善收益」的結構。
這家曾經赤字經營的公司，透過轉型為總承包商，從根本上改變了其收益結構。
■ 目前數據
- 第37期（2023年9月〜2024年8月）銷售額：3億9,000萬日圓
- 第38期（2024年9月〜2025年8月）銷售額：6億1,500萬日圓（比前期增長1.6倍）
- 第39期（2025年9月〜2026年8月）預計銷售額：7億4,000萬日圓（比前期增長1.2倍）
值得注意的是其增長速度。僅僅兩年時間，銷售額就幾乎翻倍。而且在此期間，新招募的員工僅限於10多歲、20多歲的無經驗者。他們既沒有從外部引進即戰力，也沒有進行大規模的設備投資。
這項增長僅憑藉「能直接讓客戶滿意的總承包商地位」和「公司內部培養的人才」這兩個支柱實現。
■ 「因為是建築業所以沒辦法」只是藉口
轉型為總承包商最困難的，並非收益結構或開拓新客戶。而是改變工匠們的態度。
如前所述，在分包時代的現場，「有客戶就躲起來」、「不要多說，也不要打招呼」是理所當然的。工匠的工作只是完成被指示的工程，不多也不少。勝山對這些多年來一直被這樣教導的工匠們說道：
「從今天起，如果有客戶在場，就要主動面帶笑容地打招呼。」
現場的困惑是理所當然的。但勝山沒有放棄。工匠
即將迎來創業40週年的群馬縣高崎市有限會社勝山電氣工程，雖然只有15名工程人員，但其95%的銷售額來自總承包訂單，本期預計銷售額將比三年前幾乎翻倍。本新聞稿將由現任社長勝山的角度，坦率公開這種在建築業中罕見的結構是如何誕生的，以及其背後的經營判斷和成長記錄。
■ 入社當時是「100%分包」
現任社長於1995年加入勝山電氣工程時，公司完全是分包體制。從業主到大型建築商→大型分包商→當地總承包商→勝山電氣工程，處於多層結構的末端，每天只承接工程。曾有一段時間，75%的銷售額依賴於一家總承包商。
代表勝山回顧當時的情況說道：
「雖然想擺脫，但卻無法擺脫。」
雖然有工作，但公司陷入了無法擺脫的惡性循環。
■ 轉機是「主要總承包商倒閉」
2000年代初期，隨著小淵內閣向小泉內閣過渡，公共工程進行了重新審視，這成為一個契機，但公司大部分銷售額所依賴的總承包商卻倒閉了。
第一年：來自該公司的業務急劇減少，虧損1,500萬日圓。
第二年：由於該公司倒閉，銷售額進一步銳減，虧損2,400萬日圓。
總銷售額減半至6,000萬日圓。借款膨脹至與銷售額相同的6,000萬日圓。在絕望的情況下，一天早上勝山上班時，父親（前任社長）對他說：「去把你們家的不動產登記簿拿來。」這意味著要將自宅抵押。
■ 「為什麼要和別的公司做同樣的事情？」
在這場危機中，勝山透過與商業界（經營者學習社群）的相遇，獲得了一個領悟。
東京有一家豆腐店，賣500日圓一塊的豆腐。在超市裡有許多種類的豆腐中，一位老奶奶特意買兩塊那家豆腐。
「因為和大家競爭，所以才會有比較。我們應該和那些喜歡我們提案的人合作。」
這個領悟成為了所有轉變的關鍵點。
■ 從「不要和業主說話」到「主動提案」
在分包時代，「不要多說」是現場的常識。直接與業主（客戶）交談是禁忌。如果在現場發現任何問題，不是向業主報告，而是向總承包商報告。然後只做被指示的工程。
他們將此徹底改變了。
工匠們自己學習估價，學習製作資料，繪製圖面。基於「最能理解客戶需求的是實際動手的工匠本身」的信念，公司轉型為工匠也負責銷售的「總承包體制」。
客戶對他們的提案感到滿意。透過累積這些經驗，工匠們體會到了「被需要的喜悅」。
■ 為什麼總承包商的收益會改變？
簡單來說明建築業的承包結構，在多層分包結構中，即使是相同的工程，每一層都會產生20-25%的費用。
如果業主發包一個1,000萬日圓的工程，經過大型（大型電氣）→中型（中型電氣）→當地（小型電氣）層層轉包，不可避免地會產生費用，層級越低，利潤越微薄。
另一方面，勝山電氣工程能夠直接與業主交易，成為總承包商，這使得中間的差額完全成為公司的收益。這就是「總承包轉型＝大幅改善收益」的結構。
這家曾經赤字經營的公司，透過轉型為總承包商，從根本上改變了其收益結構。
■ 目前數據
- 第37期（2023年9月〜2024年8月）銷售額：3億9,000萬日圓
- 第38期（2024年9月〜2025年8月）銷售額：6億1,500萬日圓（比前期增長1.6倍）
- 第39期（2025年9月〜2026年8月）預計銷售額：7億4,000萬日圓（比前期增長1.2倍）
值得注意的是其增長速度。僅僅兩年時間，銷售額就幾乎翻倍。而且在此期間，新招募的員工僅限於10多歲、20多歲的無經驗者。他們既沒有從外部引進即戰力，也沒有進行大規模的設備投資。
這項增長僅憑藉「能直接讓客戶滿意的總承包商地位」和「公司內部培養的人才」這兩個支柱實現。
■ 「因為是建築業所以沒辦法」只是藉口
轉型為總承包商最困難的，並非收益結構或開拓新客戶。而是改變工匠們的態度。
如前所述，在分包時代的現場，「有客戶就躲起來」、「不要多說，也不要打招呼」是理所當然的。工匠的工作只是完成被指示的工程，不多也不少。勝山對這些多年來一直被這樣教導的工匠們說道：
「從今天起，如果有客戶在場，就要主動面帶笑容地打招呼。」
現場的困惑是理所當然的。但勝山沒有放棄。工匠