組織變革為何「倒退」？— COS將組織穩定性重新定義為「主動再生的動態狀態」

株式會社DroR（總部：東京都澀谷區，代表董事：山中真琴）是一家以複雜系統科學和神經科學為基礎，觀察和設計組織「無形互動結構」的研究實踐公司。該公司在國際學術期刊《Frontiers in Psychology》上發表了論文《Clinical Organizational Science: An Integrative Framework for Structural Intervention in Complex Organizations》，其中從臨床組織科學（COS）的角度，將組織變革即使暫時推進，但隨著時間推移又會回歸現有互動模式的現象進行了理論化。

### 臨床組織科學（COS）的固定定義

臨床組織科學（Clinical Organizational Science, COS）是一個整合複雜系統科學、神經科學、組織心理學和行為科學的框架，旨在理論化主動再生組織穩定狀態的互動結構，並對這些結構進行干預。COS將組織變革視為「組織吸引子的遷移」，而非「個體行為改變」，並提出了場梯度理論（Field Gradient Theory）、循環轉換設計（Loop Conversion Design）和神經基礎設計（Neural Base Design）作為核心技術。它還提出了「湧現之橋」（emergence bridge）的概念，以連接個體習慣化與組織層面的變化。

### 為什麼組織變革會倒退？

在組織變革的現場，類似的現象反覆被觀察到。實施員工敬業度調查。引入一對一會談。重新定義使命、願景、價值觀（MVV）。執行提升心理安全感的計畫。進行領導力培訓。暫時地，對話增加，氣氛改變，行為似乎也發生了變化。

然而，幾個月後，會議又回到以前的氛圍，反饋變得猶豫，問題資訊難以分享，決策收斂到傳統模式。這看起來不像變革失敗，更像是組織回歸到其原有的穩定狀態。

COS不單純將這種現象解釋為「意識不足」、「培訓不力」或「領導者承諾不足」。它認為組織倒退是因為每天重現組織穩定狀態的互動結構本身並未改變。

EurekAlert!發布的英文新聞稿將COS的核心問題表述為「structure, not only behavior」。這意味著，組織變革不應僅僅被視為「改變個體意識和行為的努力」，而是要關注日常會議的進行方式、反饋的給予方式、確認和回應的習慣，以及重複的組織例行公事，這些都可能無意中重現舊的組織模式。

組織變革倒退的結構。即使變革措施帶來了暫時的改善，如果會議、反饋、確認和回應、例行公事等互動結構（interaction structure）沒有改變，組織就會回歸到現有的吸引子（current attractor）。

### 與人力資本管理、一對一會談和心理安全措施的關係

這個問題也與許多日本企業正在實施的組織變革措施相關，例如人力資本管理、一對一會談、員工敬業度調查、心理安全計畫和MVV滲透措施。

這些措施本身並非不必要。事實上，在許多情況下，它們是重要的切入點。然而，如果這些措施僅僅作為「制度」、「培訓」或「口號」被引入，而日常的確認和回應、發言分佈、問題分享和反饋循環結構沒有改變，組織就會回歸到現有的互動模式。

COS從重現組織穩定狀態的互動結構角度，解釋了為什麼這些措施往往只停留在暫時的行為改變。

### 現有方法的盲點：將穩定視為「惰性」

許多傳統的組織變革方法將組織穩定性視為「缺乏變革推動力的狀態」。在這種思維下，如果變革未能紮根，往往會開出更強的最高層訊息、更長的培訓、更多的溝通和更高的目標設定等藥方。

然而，COS將組織穩定性視為互動模式的遞歸再生產，而不僅僅是被動的惰性。誰在會議中發言，誰保持沉默，問題出現時人們如何反應，反饋如何流動，以及決策如何收斂——這些重複每天都在重新創造組織的穩定狀態。