【RCIJ風險研究】在「內定型」的決策中，過半數會不斷重蹈覆轍

一般社團法人日本風險溝通協會（所在地：東京都港區，代表理事：大杉春子，簡稱：RCIJ）針對276名商務人士，實施了「關於企業群體盲思的意識調查」。在大型企業醜聞頻發的2026年，人們對於「為什麼聚集了優秀人才的組織，卻會做出奇怪的判斷？」這個根本問題的關注度日益提高。

有觀點指出，企業醜聞與決策失誤的背景，不僅在於個人的判斷，更在於組織結構本身所引發的問題。本次調查的目的，在於釐清企業內的決策流程與其中產生的失敗、炎上事件之間的關係。

調查結果不僅凸顯了「內定型」組織不斷重蹈覆轍的失敗，更揭露了一個更為嚴重的現實：在「由上而下型」組織中，失敗本身甚至沒有被認知到。 此外，管理職回答「即使感到不對勁也曾保持沉默」的比例高於一般職員。

調查結果摘要—

１｜在「內定型」的決策中，52.3%回答「失敗過很多次」

在由上而下型中，51.0%回答「不記得有失敗過」

２｜對於組織決定的揣摩上意經驗，一般職：93.6%、管理職：98.1%回答「有」

３｜對於公司內的異議，約半數認為會被「當作耳邊風」

調查結果① 決策為「內定型」的組織中，會不斷重複失敗（52.3%） 「由上而下型」的組織中，甚至沒有意識到失敗（51.0%）

在「內定型」的決策中，過半數會不斷重蹈覆轍—

分析決策流程與失敗經驗的關係後發現，在進行「結論已經預先決定好的『內定型』」決策的組織中，有52.3%回答「曾多次經歷過失敗或炎上」。

另一方面，在「無法反映現場意見的由上而下型（決定事項報告型）」中，有51.0%回答「不記得有失敗過」，這暗示了失敗本身可能並未被認知到。

「決策流程」×「在組織的決定中，是否有過覺得『如果那時候阻止就好了…』的失敗或炎上經驗？」

從這些結果可以清楚看出，決策的「形式」極大地左右了失敗的「復發」與「認知」狀態。

調查結果② 整體有94.5%有揣摩上意的經驗。 超過98%的管理職，即使對組織的決定感到不對勁，也會揣摩上意保持沉默。

在調查組織內決策的實際行為，即有無揣摩上意經驗時，超過9成回答「有揣摩上意的經驗」。

其中，有四分之一的人回答「經常」會揣摩上意。

「對於組織的決定，是否有過即使感到不對勁，卻還是揣摩上意保持沉默的經驗？」

此外，將同樣的問題依職位進行分析：

一般職：93.6%、管理職：98.1%回答「有揣摩上意的經驗」

這顯示出管理職「即使感到不對勁也會保持沉默」的實際情況更為嚴重。

「職位」×「對於組織的決定，您是否有過即使感到不對勁，卻還是揣摩上意保持沉默的經驗？」

調查結果③ 約半數的商務人士認為「異議會被當作耳邊風」

關於自家公司會議中如何處理異議，

約半數回答「雖然會被當作一種意見接收，但隨後就被當作耳邊風」。

這揭露了組織內提出問題的機制並未充分發揮作用的現實。

「如果在會議上提出異議或問題，您認為那個人或意見會受到什麼樣的對待？」

由此可見，在許多組織中，即使存在意見，也存在著「無法對決策產生影響的結構」。

專家的建言（一般社團法人日本風險溝通協會 代表理事 大杉春子）

在這次的調查結果中，我最關注的是「職位越高越會保持沉默」這個事實。

管理職的揣摩上意經驗率比一般職高出10個百分點以上。我認為這並不是因為管理職意志較薄弱，或是為了明哲保身。而是在承受上級的期待與對部下的責任之間左右為難時，做出了「就算在這裡說了也無法改變現狀」的判斷。這難道不是日積月累的結果嗎？

另一個讓我感到在意的是，在由上而下型的組織中，回答「不記得有失敗過」的比例超過了半數。這並不是沒有失敗，而是沒有被當作失敗來認知就這樣過去了。 如果這樣持續下去，就不會產生反省與學習。當注意到的時候，就會演變成以炎上或醜聞的形式從外部被迫面對的局面。

那麼，該怎麼做才好呢？我們常聽到「提高心理安全感」的說法，但我認為光靠這樣是很困難的。即使有著「可以說出來喔」的氛圍，如果說出來後什麼都沒有改變，人們